Notre expérience nous a permis d'identifier six principes orientés vers l'action pour nous aider à établir un environnement interne optimal pour une innovation réussie, tant au niveau de l'entreprise qu'au niveau individuel, que ce soit pour nos clients ou pour nous-mêmes.
Adopter l'esprit d'une start-up.
Ce sujet a été bien couvert par la recherche et pour une bonne raison, avec des livres tels que The Lean Start-up d'Eric Ries qui sont largement lus. En adoptant une philosophie de start-up, les entreprises cultivent leur réactivité face à l'évolution de l'environnement, tant interne qu'externe, en adoptant davantage une mentalité de start-up qui scrute en permanence le marché externe et les commentaires des clients. Comme l'a déclaré le président de Toyota en 2017, "Aujourd'hui, nous
sont confrontés à un certain nombre de nouveaux rivaux. Nous partageons avec eux l'état d'esprit des start-up..."
Dans le même ordre d'idées, l'éthique des start-up se caractérise généralement par l'exploitation des réseaux, internes et externes, au lieu d'essayer de tout faire en interne. Certaines grandes entreprises, comme Google, utilisent des cartes d'innovation pour identifier les opportunités au sein de leur organisation, y compris les opportunités de marché ainsi que les initiatives d'innovation sur lesquelles chaque employé travaille. Ces informations sont mises à jour à l'aide de la technologie propre à l'entreprise. Le groupe "World Wide Licensing and Knowledge Management" du géant pharmaceutique Merck comprend une équipe de prospection pour simplifier les interactions avec les jeunes entreprises. Ces types d'unités d'innovation créent généralement
des cartes des parties prenantes pour comprendre l'écosystème interne de leurs organisations.
Expérimentez avec un objectif.
Être prêt à prendre une décision et à redéployer des ressources pour expérimenter de nouvelles innovations actuellement à la "limite" de l'entreprise. Ne pas laisser les ressources s'enfermer dans des silos organisationnels ou s'attacher à des éléments obsolètes de la stratégie ; accroître la fluidité des ressources et expérimenter.
Prendre des décisions, s'assurer des ressources et commencer à petite échelle avec des expériences dans les unités d'innovation avant d'essayer de les étendre à toute l'entreprise.
La mentalité "lean" - une philosophie qui aide à maximiser la vitesse d'apprentissage et à minimiser les coûts de test - est souvent un point de départ pour l'agilité et l'innovation réussie. De nombreuses organisations, telles que Nike, ont une expérience considérable en la matière, et cette expérience peut être mise à profit pour accélérer le processus, réduire le gaspillage et soutenir l'innovation. Grâce à une expérimentation rapide et rentable, les entreprises réduisent le risque de perdre leur fenêtre d'opportunité pour de nouvelles initiatives et fournissent une plateforme pour développer leurs mentalités et leurs comportements agiles.
L'importance du "Design Thinking", une composante essentielle d'une expérimentation réussie abordée dans notre précédent article, est liée à cette question.
Il est utile de séparer la stratégie de conception de l'avenir de la structure ou des processus organisationnels actuels, afin d'éviter les obstacles à l'expérimentation. Par exemple, lors des entretiens, nous avons constaté que certaines entreprises décomposent leurs activités principales en unités ou projets plus petits, orientés vers le marché, afin d'accélérer les tests.
Adopter une structure organisationnelle flexible.
Revoir le modèle de gouvernance et de gestion des risques pour permettre aux unités d'innovation de transposer à plus grande échelle ce qui s'est avéré efficace dans les expériences en encourageant les gens à se déplacer rapidement, à prendre des décisions et à prendre des risques contrôlés. Des entreprises telles qu'Amazon ont démontré l'intérêt d'adopter une gouvernance différenciée, qu'elles appellent "portes à sens unique" et "portes à double sens". La première reflète la gouvernance "complète" pour les décisions qui ne peuvent être annulées, et la seconde l'approche plus rapide et agile requise pour la plupart des décisions.
Favoriser la rapidité et le dynamisme en réduisant le nombre de niveaux de gestion entre le PDG et la première ligne, en réduisant les matrices et les lignes hiérarchiques multiples et en augmentant les responsabilités personnelles et d'équipe.
Établir une plus grande diversité et une plus grande agilité dans les équipes habituelles ainsi que dans les compétences et les capacités des individus. Comme le montre l'expérience d'organisations telles qu'ING, il est possible de créer les conditions d'une plus grande rapidité et d'une plus grande innovation en modifiant la composition de vos équipes de base et en recourant davantage à des unités interfonctionnelles dotées d'ensembles de compétences différents. Utilisez les principes Agile pour déterminer la taille, la composition et l'éventail des compétences de votre équipe,
Cette approche permet aux individus de se former à de nouvelles compétences en dehors de leurs silos. Cette approche permet de former consciemment les individus à de nouvelles compétences en dehors de leurs silos et de modifier les structures des équipes en fonction de l'évolution des conditions du marché.
Passer de processus fixes à des processus modulaires, en optimisant les procédures de base. Par exemple, créez des réseaux agiles d'équipes internes et de tiers pour répondre à l'évolution des conditions externes. Examinez les pratiques de votre service informatique interne afin de déterminer comment les principes agiles peuvent être plus largement adoptés. Et vérifiez vos processus d'approvisionnement et d'intégration pour vous assurer que vous pouvez travailler avec une entreprise technologique spécialisée de 30 personnes et pas seulement avec un léviathan mondial de 30 000 personnes.
Encourager les mentalités et les comportements d'explorateur.
Placez les clients au centre et immergez-vous profondément dans leur monde en utilisant la pensée design. Utilisez l'expérimentation itérative pour valider les préférences (cartographier leurs désirs) et appliquez ce que vous apprenez à votre processus d'innovation. Les unités d'innovation de banques telles que le Technology Hub de JPMorgan Chase ou le Centre d'innovation de BNP Paribas appliquent déjà des méthodologies centrées sur le client, telles que le design thinking et les principes Agile, dans le cadre de leurs initiatives. De même, des organisations comme Hasbro mettent l'accent sur le développement de nouvelles méthodes pour "sentir" les changements sur le marché extérieur, telles que l'écoute sociale et l'écoute numérique.
Favoriser les processus de partage des connaissances au sein de l'institution et décloisonner l'information. Par exemple, encourager les employés à tous les niveaux de l'organisation à développer leurs réseaux et à partager des informations sur ce qui se passe à la fois en interne et en externe par le biais du "crowd-sourcing" ou de réseaux d'experts externes. Comme les initiatives de ce type exigent du temps et du talent, il est important de leur accorder des ressources adéquates - et de ne pas réduire leur budget au moindre signe de pression financière. Vous pouvez structurer vos investissements en fonction de différents horizons temporels et stades d'innovation, de la découverte à la mise à l'échelle.
Renforcer et encourager l'agilité des dirigeants.
Veiller à ce que les décideurs à tous les niveaux soient en mesure de prendre des décisions audacieuses et rapides (soit par eux-mêmes, soit par délégation), en évitant les retards dus à l'incertitude individuelle ou à une politique interne gagnant-perdant.
Développez et communiquez les mentalités et les comportements que vous souhaitez voir chez les dirigeants à tous les niveaux, créez les bons rôles et sélectionnez les bonnes personnes pour y parvenir.
Les obstacles au changement peuvent inclure la résistance des dirigeants individuels, des objectifs et priorités ministériels contradictoires, une culture d'aversion au risque et une information cloisonnée. Il est donc important de favoriser le développement du leadership et la mobilité entre les différents rôles et de concevoir des équipes interfonctionnelles.
Donnez aux dirigeants le temps et l'espace nécessaires pour mettre en pratique et ancrer les nouvelles mentalités et les nouveaux comportements que vous souhaitez voir apparaître dans votre organisation - ce qui peut être réalisé en détachant vos meilleurs talents pour travailler sur vos expériences dans vos unités d'innovation, ce qui présente l'avantage supplémentaire de s'attaquer à certaines des causes d'échec énumérées plus haut.
L'avantage concurrentiel revient aux entreprises qui peuvent surmonter leur culture bureaucratique et leurs longs processus délibératifs pour engager l'ensemble de la main-d'œuvre sur la voie de l'action plutôt que sur celle de la théorie. Pour naviguer dans l'environnement bureaucratique, il peut être utile de dresser la carte des principales parties prenantes et des personnes influentes de votre organisation et de définir une mission claire à court terme qui favorise l'action et concentre des groupes disparates sur un objectif commun.
Développer un esprit d'entreprise.
À l'instar des fondateurs de start-up qui ont réussi, assurez-vous d'avoir un objectif clair, à savoir guider et inspirer l'organisation pour qu'elle passe à l'action. Évoluez, adaptez-vous et innovez rapidement pour remettre en cause le statu quo et atteindre cet objectif. Hewlett-Packard, par exemple, s'est appuyé sur un objectif fondamental lorsqu'elle est passée d'une société d'ingénierie qui créait des produits électriques à un fabricant d'ordinateurs personnels. Utilisez un objectif convaincant et les principes fondamentaux qui y sont associés comme pierre de touche plutôt que des règles et des politiques. Tirez parti de cette approche pour accélérer la prise de décision et l'expérimentation et surmonter les cloisonnements internes au sein de l'organisation.
Identifiez les indicateurs clés de performance (ICP) communs qui peuvent faire partie de votre récit sur l'agilité et l'expérimentation. Facilitez l'alignement des intérêts et la création d'opportunités gagnant-gagnant en partageant ces ICP en temps réel - assurez-vous que le langage et les progrès de l'organisation sont communs au PDG.
Les éléphants peuvent-ils apprendre à danser ?
Les organisations savent qu'elles ont besoin d'agilité, mais elles ont souvent du mal à y parvenir. Dans ce contexte, les unités d'innovation sont apparues comme un élément important de la solution, mais avec des résultats irréguliers. Malgré leurs meilleures intentions, les entreprises peuvent voir leurs efforts de changement bloqués par des obstacles internes tels qu'une mentalité de survie, la politique interne, la situation d'"île" et un manque d'adéquation stratégique ou d'adhésion de la part de la direction générale.
Bien que la majorité des entreprises interrogées dans le cadre de notre enquête aient entrepris plusieurs initiatives pour améliorer leur agilité au cours des trois dernières années, plus d'un tiers d'entre elles n'ont pas obtenu les résultats escomptés. Elles sont devenues des "éléphants qui essaient d'apprendre à danser".
Les entreprises peuvent percevoir l'adaptabilité comme un obstacle au type d'engagements à long terme qui permettent une différenciation durable. Il est essentiel de trouver le bon équilibre, celui qui s'appuie sur les forces actuelles tout en intégrant les nouvelles capacités qui découlent de l'agilité et de la flexibilité.
Pour réussir dans cette entreprise et améliorer l'adoption des inventions dans l'ensemble de l'organisation, les entreprises doivent développer la capacité - au niveau de l'entreprise et de l'individu - de détecter les opportunités du marché, d'obtenir rapidement les ressources adéquates et de modifier l'organisation pour répondre aux besoins de son écosystème.
